Agile leiding geven is loslaten. Bent u er klaar voor?

Kun je agile werken in een organisatie waarin het management nog ouderwets aan de knoppen zit? Nee, stelt Gerrit Vos. Hoe groei je als leider mee met de tijd? Vos onderzoekt het – en steekt de hand in eigen boezem.

Agile werken is zo populair dat het de nieuwe norm lijkt. Inmiddels claimt elke zichzelf respecterende organisatie dat ze agile werken. Misschien geen 100%, maar toch zeker 60 of 70% (net zoiets als een beetje zwanger zijn). Dagelijks zijn er stand-ups en worden er sprints gedaan. Er zijn ruimtes met scrumborden, zithoekjes, koffiecorners, voetbaltafels en flipperkasten. De wanden hangen vol post-its en overal slingeren viltstiften, zodat ieder idee genoteerd kan worden. En natuurlijk loopt iedereen in een spijkerbroek en T-shirt, want dat hoort erbij.

HET TEAM IS VERANTWOORDELIJK

Als je het van de buitenkant bekijkt, denk je snel: die zijn lekker bezig. Goed gekopieerd van Google, Amazon en Netflix. Als wij maar 10% van hun succes kunnen realiseren, zijn we al tevreden, lijkt de gedachte. Maar als je wat dieper graaft, zie je dat het niet alleen goud is wat er blinkt. Er blijken nogal verschillende interpretaties te zijn van agile werken. Als ik in de praktijk aan mensen vraag wat agile inhoudt, is het antwoord vaak ‘iteratief werken’. Verschillen met prototyping (10 jaar geleden populair) kan men niet geven.

Wat mij betreft is er wel degelijk een groot verschil. Agile werken houdt in dat het team verantwoordelijk is voor het resultaat. Dat klinkt eenvoudig, maar is het allesbehalve. Want wie definieert het resultaat? En wie is de klos als het niet wordt gehaald? Ik vind het jammer om te zien dat het management nog vaak de resultaten definieert, inclusief de tijdslijnen en budgetten. En dat bij problemen het hoofd van de Product Owner op het hakblok wordt gelegd. Er is dus niets veranderd. Oké, we noemen het anders, maar daar is alles mee gezegd.

OP NAAR EEN AGILE MANAGEMENT

Als een organisatie besluit om agile te gaan werken, moet je beginnen met het management. Als de directie of managers het niet kunnen of willen, kan ik maar één advies geven: begin er niet aan! Een management dat agile wil, moet leren om niet directief op te treden en orders uit te delen. Het is hun taak om het kader en de omgeving te scheppen waarin teams optimaal presteren. Loslaten dus, tussen de mensen gaan staan en teams helpen als dingen mis dreigen te gaan.

Het is begrijpelijk dat het management deze verandering niet zomaar accepteert en in de praktijk kan brengen. Ik ondervind dat ook persoonlijk. Ik geef leiding aan een aantal teams binnen ons bedrijf. Ook voor mij is het lastig om zomaar beslissingen en verantwoordelijkheden over te dragen aan de teams. Je denkt toch snel: ik moet naar de markt of aandeelhouders communiceren hoe we ervoor staan, dus ik bepaal ook liever zelf hoe we wanneer wat gaan doen. Toch zullen wij ons als management aan moeten passen als we kiezen om agile te werken.

EEN NIEUW STARTSCHOT

Organisaties die claimen agile te werken, maar waarbij het management nog traditioneel opereert, hebben eigenlijk een valse start gemaakt. En bij een valse start geldt: iedereen terug naar de startblokken om zich voor te bereiden voor het nieuwe startschot. En er zijn voldoende adviesbureaus en consultancy’ s (waaronder ITDS!), die het management hierbij kunnen ondersteunen. Klaar voor een nieuwe start?